Há duas décadas, obter uma promoção para gestor era um grande feito. Atualmente, é encarado como um fardo. Uma nova pesquisa indica que apenas 30% dos trabalhadores desejam se tornar gestores, segundo a Inc.
Em um estudo com mais de 10.000 usuários do LinkedIn, quase 70% afirmaram que deixariam seu emprego se tivessem um gestor ineficaz. No entanto, somente 30% expressaram interesse em gerenciar pessoas nos próximos anos. O que explica essa mudança? Por que tão poucos desejam ser chefes? A resposta pode ser resumida em seis palavras: Ninguém lhes ensinou a liderar de forma eficaz.
Os dados corroboram essa realidade. A consultoria global West Monroe entrevistou 500 gestores e descobriu que 66% deles receberam apenas oito horas ou menos de formação em gestão. Entre aqueles que ocupavam o cargo há menos de um ano, 43% não receberam nenhum tipo de formação.
Por que essa deficiência na formação é tão preocupante? E, mais crucialmente, como preparar e inspirar a próxima geração de líderes em sua organização?
A lacuna na formação de liderança
A questão é que as habilidades que levam uma pessoa a ser promovida não são necessariamente aquelas que a ajudam a prosperar no próximo nível. Em “The Leadership Pipeline”, os especialistas em gestão Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel discutem esse conceito e identificam cinco distintos papéis de liderança:
- Liderar a si mesmo
- Liderar os outros
- Liderar líderes
- Líderes funcionais
- Líderes empresariais
A transição entre esses papéis exige novas habilidades e comportamentos, afirmam os autores. Um líder que passa de uma função para outra precisa aprender a nova forma de liderar, abandonando práticas antigas, o que requer um ajuste significativo em suas habilidades e na forma como gerencia seu tempo.
O desafio é que muitas das atividades que os líderes precisam deixar para trás são aquelas que gostam e que foram fundamentais para seu sucesso anterior. Por exemplo, um gestor de vendas pode ser excelente em fechar negócios. No entanto, após a promoção, isso não deve ser sua principal preocupação. Em vez disso, deve focar em ajudar sua equipe a se destacar — como definir claramente objetivos, oferecer feedback emocionalmente inteligente e realizar coaching e desenvolvimento.
Essa mudança de mentalidade impacta tudo, desde o que o líder considera importante até a definição de sucesso e a alocação do seu tempo. Também afeta a influência que ele exerce sobre sua equipe e sobre a organização como um todo.
A mudança de perspectiva deve continuar conforme um líder avança através das diversas funções.
Um líder que gerencia outros deve selecionar as pessoas certas e responsabilizá-las pelo desenvolvimento da equipe. Um líder funcional não somente lidera, mas também constrói uma vantagem competitiva, permitindo que a empresa se destaque em relação à concorrência.
O foco de um líder empresarial é o longo prazo, mas este também deve estar atento ao panorama de curto prazo. Eles devem elaborar estratégias e formar equipes ao longo da cadeia para auxiliar na execução dessas estratégias.
Uma característica comum a todas essas funções é a exigência de inteligência emocional, além de habilidades como escuta, empatia e a capacidade de oferecer feedback eficaz.
Como resolver seu problema de liderança
Como assegurar que sua organização está preparando seus líderes e gestores para o sucesso? Aqui estão algumas sugestões.
Mapeie as transições de liderança: Identifique as diferentes fases na sua organização (colaborador individual, gestor um, gestor dois, etc.) e especifique as competências emocionais essenciais para cada etapa.
Desenvolva formação: Seja internamente ou com a ajuda de consultores, adapte os programas de gestão e liderança às necessidades da sua organização.
Programe o tempo: Sempre que alguém for promovido, agende a formação e assegure que há tempo e recursos suficientes para concluí-la.
Disponibilize um mentor: Um mentor pode guiar o desenvolvimento do novo líder, responder perguntas e oferecer suporte emocional. Sempre que possível, permita que a pessoa escolha seu próprio mentor.
Apoie os mentores também: Forneça orientações sobre como os mentores podem contribuir e crie um programa para encontros regulares entre eles (além de reuniões ocasionais, se necessário).
Meça os resultados: Acompanhe as métricas e resultados, mas também faça uma análise significativa. Preste atenção especial à retenção/rotatividade, ao engajamento da equipe e às taxas de conflitos. Lembre-se: as métricas são importantes, mas entrevistas com subordinados e membros da equipe podem revelar muito mais.
Lidere pelo exemplo: Líderes seniores devem praticar o desenvolvimento da inteligência emocional, compartilhar seus erros e aprendizados e solicitar ajuda. Dessa forma, estabelecem as bases para a cultura organizacional.
Não “pule” simplesmente uma pessoa para uma nova função e espere que ela descubra como agir. Alguns terão sucesso, mas a maioria não. Se priorizar o desenvolvimento da liderança, fortalecerá suas equipes e a organização como um todo — não apenas no presente, mas também no futuro.
