«Encarar as pessoas com a devida importância.» Este foi o pedido feito a Duarte Meneses ao aceitar o desafio de liderar a área de Pessoas e Cultura do Grupo José Avillez. Porque «se os colaboradores têm a missão tão exigente de cuidar dos clientes, é vital que haja alguém a cuidar deles, proporcionando conforto, reconhecimento e voz».
POR Ana Leonor Martins | FOTOS Nuno Carrancho
O Grupo José Avillez, que possui 14 restaurantes em Portugal (em Lisboa, Cascais e Porto), um em Macau e outro no Dubai, conta com cerca de 450 colaboradores, distribuídos entre as equipas de cozinha, sala, bar, armazém e funções de suporte. O setor da Restauração é exigente por si só, e mais ainda em um grupo que possui restaurantes com estrelas Michelin. Foi precisamente a certeza de que lidaria «com altos padrões de qualidade e exigência» que motivou Duarte Meneses a assumir o desafio de gerir o setor de Pessoas e Cultura do Grupo José Avillez.
O que mais o surpreendeu logo no início foi «a intensidade emocional e a paixão com que as pessoas vivem o seu trabalho». No entanto, isso não é suficiente. Sem a pretensão de implementar sistemas complexos de Gestão de Pessoas, o foco concentrou-se em medidas que «realmente ajudassem as equipas a crescer e a sentirem-se valorizadas e motivadas».
Ele assumiu o desafio de liderar o departamento de Pessoas e Cultura do Grupo José Avillez em Maio de 2024. Como surgiu este desafio?
Para responder a isso, é necessário recuar à pandemia, que teve um impacto significativo na área da restauração, e o Grupo José Avillez não foi exceção. Houve alterações consideráveis na estrutura, que foram extremamente desafiantes do ponto de vista operacional, mas também surgiram como uma oportunidade única de reposicionamento, levando à criação de novos conceitos, dinâmicas e formas de trabalho. Este desafio surgiu no pós-pandemia, num momento em que o Grupo estava crescendo de maneira consistente, mas também necessitava de uma melhor estruturação da sua dimensão humana.
Isso foi o que mais o motivou?
Trabalhar com o principal embaixador da gastronomia em Portugal teve um peso significativo na minha decisão, pois sabia que lidaria com altos padrões de qualidade e exigência. O chef José Avillez sempre compartilhou uma visão clara sobre o papel das pessoas no sucesso dos restaurantes, e esse convite foi uma oportunidade para unir essa visão de rigor e atenção aos detalhes a uma estratégia de Gestão de Pessoas mais realista e próxima.
Que realidade você encontrou e o que mais o surpreendeu?
O que mais me surpreendeu foi a intensidade emocional com que as pessoas vivem o trabalho. Conheci colaboradores que estão com o chef José Avillez desde o primeiro dia e senti imediatamente a paixão pelo que fazem, mesmo após tantos anos. Fiquei satisfeito por conhecer essa realidade em tão pouco tempo. Existe uma ligação profunda entre o que as pessoas fazem e o orgulho que sentem em representar a cozinha portuguesa.
Aqui, o valor reside no pormenor, na criação e na relação com o cliente. Isso muda tudo, inclusive a maneira de liderar e desenvolver equipas.
O que foi mais desafiante?
O desafio inicial foi compreender a dinâmica dos restaurantes, os diferentes conceitos e a complexidade da operação, o que exigiu minha presença ativa nas unidades e ouvir o máximo possível de pessoas. A informação gerada nas primeiras semanas de trabalho foi tão intensa que exigiu reflexão para entender por onde começar, mesmo tendo sido reforçado que a prioridade não era agir rapidamente, mas sim construir uma visão sólida e alinhada com as necessidades dos colaboradores.
Em concreto, o que lhe foi solicitado?
Que olhasse para as pessoas com a devida importância. Nossa missão enquanto empresa é cuidar dos clientes, proporcionando-lhes momentos únicos quando visitam nossos restaurantes. Se os colaboradores têm essa missão desafiadora, é crucial que haja alguém a cuidar deles, oferecendo conforto, reconhecimento e voz.
Sempre acreditei que departamentos como o de Pessoas e Cultura existem para cuidar dos outros, e sempre estive alinhado com essa premissa.
Quais foram suas prioridades de atuação e objetivos principais?
Acredito que muitas empresas portuguesas estão entre as melhores em termos de práticas de Recursos Humanos (RH), mas muitas outras aplicam modelos e políticas desalinhadas com sua realidade organizacional. Embora aponte para a tentação de adotar modelos mais complexos de RH, concentrei-me em políticas que se alinham com nossa maturidade e que impactem as pessoas – por mais simples que possam parecer – e que façam as pessoas se sentirem reconhecidas e satisfeitas.
Em alinhamento com o chef e o nosso CEO, decidimos, numa primeira fase, concentrar-nos em quatro verticais: recuperar as dinâmicas de formação; trabalhar no tema da cultura organizacional; criar melhores sistemas de incentivos e benefícios; e estabelecer um sistema de avaliação de desempenho para nossas equipas operacionais. Mais do que iniciativas isoladas, nosso objetivo foi desenvolver ferramentas que realmente ajudassem as equipes a crescer, se sentirem valorizadas e trabalharem com mais motivação.
Apesar de ter enfrentado alguma resistência inicial, já começamos a comprovar que essas iniciativas funcionam, o que naturalmente motiva todos os envolvidos. No futuro, teremos iniciativas mais complexas, que serão evoluções das primeiras abordagens de RH que estamos criando. Queremos que nossas ferramentas evoluam à medida que desenvolvemos nossos colaboradores.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources.
