Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia
O trabalho remoto tem-se afirmado como uma parte essencial da estratégia de muitas empresas. Apesar de alguns gestores e organizações adotarem uma postura contrária a este modelo, é evidente que o trabalho à distância está a conquistar cada vez mais adeptos. Costumo argumentar que estamos apenas a começar a conhecer as potencialidades deste formato e, mesmo que ainda tenhamos pouca experiência, isso não deve levar à rejeição total do modelo. O trabalho remoto oferece vantagens claras, como flexibilidade, redução de custos e atração de talento, mas o verdadeiro desafio reside em assegurar um desempenho consistente quando as equipas operam remotamente. Aqui, as características individuais tornam-se fundamentais, pois nem todos se adaptam igualmente à autonomia, foco e resiliência exigidos.
Um conceito relevante para entendermos as condições necessárias nestes novos formatos de trabalho é o das “pessoas hardy”. Trata-se de profissionais que se destacam em três dimensões principais: compromisso, controlo e desafio. Essas pessoas acreditam que têm a capacidade de influenciar suas vidas, enfrentando obstáculos como algo que podem gerenciar e superar. Esta mentalidade resulta em uma maior capacidade de manutenção de energia, motivação e resultados, mesmo em situações adversas, como pode ser o teletrabalho, onde o afastamento, o isolamento e a comunicação se tornam desafios significativos para a saúde mental e bem-estar.
Quais são as características de uma pessoa hardy?
- Compromisso – Mantém-se ativamente envolvido em suas tarefas e na equipe, mesmo à distância, cultivando um forte senso de pertença.
- Controlo – Estrutura suas rotinas, define prioridades e estabelece limites entre a vida profissional e pessoal, evitando assim dispersão ou esgotamento.
- Desafio – Encarar mudanças tecnológicas, reestruturações de equipe ou novas ferramentas como oportunidades de crescimento, e não como ameaças.
Cada vez mais profissionais estão desenvolvendo essas características, seja de forma autônoma ou com o apoio de seus empregadores – algo ideal, especialmente porque o contexto remoto exige essa adaptação. A constante exposição a ambientes digitais e incertos pode atuar como um treinamento para a resiliência e autorregulação. Mas qual é a relevância deste conhecimento para os gestores de recursos humanos?
O papel do gestor de pessoas vai além de identificar quem já possui uma atitude “hardy”; ele precisa criar um ambiente que permita a todos desenvolver essas competências. Isto é uma responsabilidade compartilhada entre a empresa e a capacitação necessária para novos modelos de trabalho, incluindo o remoto. Algumas práticas de RH podem fazer a diferença:
Reforçar o compromisso
-
- Comunicar de forma clara e regular a visão e as prioridades da organização, assim como ajudar a esclarecer as expectativas para os colaboradores.
- Reconhecer contribuições de forma visível e compartilhada, especialmente entre os que trabalham remotamente, para desmistificar a ideia de que quem está fora do ambiente corporativo não está trabalhando (particularmente importante para empresas que adotarão o trabalho remoto apenas para alguns colaboradores).
- Promover rituais de equipe que fortaleçam a identidade e o sentimento de pertencimento, incentivando encontros regulares.
Apoiar o senso de controle
- Definir resultados esperados, responsabilizando os colaboradores por eles, mas evitando a microgestão e um controle excessivo.
- Oferecer autonomia na escolha dos métodos e na organização do trabalho, respeitando a cultura organizacional da empresa.
- Disponibilizar ferramentas que facilitem o planejamento e a monitorização, sem se tornar obsessivo com o controle.
Transformar desafios em oportunidades
- Estimular a experimentação segura, aceitando os erros como parte do processo de aprendizagem.
- Apostar em programas de desenvolvimento contínuo, especialmente no âmbito digital.
- Incentivar feedback rápido e construtivo.
Os “profissionais hardy” conseguem manter o foco por mais tempo e com maior qualidade, adaptam-se rapidamente e ajudam a formar equipes autossustentáveis, embora não sejam totalmente “autônomos”. Isso nos leva, como sempre, a refletir sobre a questão da liderança. No contexto remoto, isso pode resultar em menos quedas de produtividade, maior capacidade de inovação e um clima de confiança elevadíssimo, que são exatamente as preocupações que muitos gestores enfrentam ao administrar equipes à distância. Poderíamos pensar que a solução seria ter apenas profissionais “hardy”, mas esse é o ideal que muitos buscam. Assim, o desafio para os gestores de RH é duplo: valorizar aqueles que já possuem essas características e, ao mesmo tempo, fomentar o desenvolvimento delas em toda a organização. Essa abordagem pode transformar a percepção do trabalho remoto, passando de um risco para um motor de desempenho e sustentabilidade organizacional.
