Fala-se muito sobre a necessidade de proteger as empresas de abusos por parte dos colaboradores. Mas e quanto à necessidade de confiar? Qual é o risco, para as empresas, de não confiar nas pessoas?
Por José Luís Carvalho, diretor de Gestão de Pessoas da CUF
Escrevo estas linhas após ter assistido a uma conferência onde o CEO de uma empresa de cibersegurança compartilhou algumas ideias. Ele mencionou que os produtos que desenvolvem têm por base um conceito chamado “no trust”. Ou seja, desconfiam por defeito de todos que tentam acessar suas ferramentas e programas.
Diante do contexto da segurança informática, com os numerosos ataques e impactos que ouvimos falar, entendi a lógica por trás disso, mas fiz uma reflexão sobre como esse conceito se relaciona com a Gestão de Pessoas e a ideia de “no trust”.
Não é incomum ouvir profissionais de Recursos Humanos (RH) comentarem sobre a importância de proteger suas empresas contra abusos, sobre a necessidade de controle rigoroso ou, até mesmo, da formalização excessiva para se resguardar de possíveis problemas.
E se tivéssemos uma mudança de mentalidade, passando de “no trust” para “trust more”? De acordo com os dados mais recentes, Portugal está em plena ocupação e enfrenta uma escassez considerável de talento, tanto em quantidade quanto em qualidade, além da necessidade de requalificação e do avanço da inteligência artificial (IA).
Na minha perspectiva, estamos num momento ideal para realmente confiarmos em nossas pessoas, evoluindo de um paradigma de desconfiança para um modelo de parceria, promovendo o crescimento e desenvolvimento das organizações e seus colaboradores.
Minha experiência como responsável de RH me mostra que os riscos associados à gestão de pessoas são incomparavelmente menores do que os riscos relacionados à segurança informática.
Como em qualquer campo da gestão, é crucial encontrarmos um equilíbrio. Ao implementarmos processos de controle com o intuito de identificar um infrator, provavelmente estamos complicando e tornando mais burocrática a vida de muitos colaboradores. Trata-se de “gerir trade-offs”, e essa é uma das principais missões das lideranças e dos Recursos Humanos.
Alguns exemplos de controle estão relacionados a riscos de conformidade, à manutenção de situações onde buscamos flexibilidade ou ainda a preocupações sobre o futuro do negócio.
Tudo isso é compreensível, mas pode gerar um clima de desconfiança que tem o potencial de causar um efeito boomerang, levando os colaboradores a desconfiar também das lideranças e do departamento de Recursos Humanos.
Como estamos sempre em movimento, numa viagem que já está a todo vapor, essa transformação pode ser gradual, sendo essencial trabalhar em conjunto com as lideranças e reforçar a autonomia. A relação futura entre uma empresa e seus colaboradores deve ser pautada pela confiança mútua.
Conforme disse o professor Miguel Pina e Cunha, todos nós temos três “lugares”: o primeiro é a família, o segundo é o nosso trabalho e o terceiro é um espaço de reflexão e pausa.
Esse segundo “lugar” deve ser, tal como o primeiro, um espaço de desenvolvimento, crescimento e alinhamento, o que só pode ser alcançado através da confiança entre todos.
Esse é um grande desafio para as direções de Recursos Humanos, que exigirá uma mudança de mentalidades e de cultura.
Vamos adiante?
Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources, nas bancas.
