Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders
Perdi a conta ao número de debates que tive sobre a eficácia dos diversos modelos de avaliação e gestão de desempenho. Questões relacionadas a objetivos, competências, ponderações e a frequência das avaliações têm sido frequentemente discutidas, bem como o papel dos líderes nesse processo. Nos últimos anos, percebo que os modelos tradicionais precisam de transformações ou evoluções para manter seu impacto e efeitos positivos desejados. Um aspecto fundamental nessa mudança, para mim, é a transição do feedback — geralmente retrospetivo e corretivo — para o feedforward, que é uma abordagem mais construtiva e voltada para o futuro, destinada a capacitar os colaboradores e promover a melhoria contínua.
Para os gestores e líderes, essa mudança não deve ser apenas uma questão de semântica; representa uma mudança crucial na forma como as conversas sobre desempenho são conduzidas, comunicadas e recebidas. Quando implementado de maneira eficaz, o feedforward pode aumentar o engajamento, construir confiança e acelerar o crescimento profissional. Vamos esclarecer os conceitos.
O feedback, no contexto dos modelos de desempenho, costuma se concentrar no comportamento passado — o que foi feito, certo ou errado, muitas vezes muito tempo após o evento. Embora tenha seu valor, pode provocar atitudes defensivas ou até desmotivação, especialmente quando é mal calibrado ou aplicado. O feedforward, por sua vez, foca em ações e desenvolvimentos futuros. Em vez de se ater ao que deu errado, incentiva as pessoas a pensar em como podem melhorar e fazer diferente na próxima vez. É orientado para soluções, colaborativo e fundamentado em uma mentalidade de crescimento.
Durante as sessões de gestão de desempenho, o feedforward oferece um ambiente psicologicamente mais seguro. Não se apresenta como uma crítica, mas sim como um conselho construtivo. É mais “acionável”, orientado para o futuro, com foco em comportamentos e melhorias específicas, e claramente mais motivacional — apresenta os desafios como oportunidades, e não como falhas.
Para que um líder utilize o feedforward de forma eficaz, é necessário adotar uma postura de coaching: atuar como um parceiro, não como um juiz. Ao mudar de avaliador para facilitador, deve questionar “como posso ajudar esta pessoa a crescer?” em vez de “o que ela fez de errado?”, utilizando exemplos claros e observáveis, conhecidos como indicadores comportamentais. Além disso, deve moldar as conversas em torno de possibilidades — incentivando a responsabilidade e reduzindo a resistência.
Em seguida, é vital estabelecer metas claras e prospectivas (definindo um resultado futuro ideal que seja satisfatório para ambas as partes), reforçando ao final os próximos passos específicos para evolução e acompanhamento. E, claro, aplicar uma das perguntas mais poderosas da liderança: “em que posso ajudar?”.
Por último, um mandamento essencial: incorporar hábitos (e uma “cultura”) de feedforward de maneira contínua, com regularidade — por exemplo, em reuniões individuais, fechamento de projetos e check-ins informais — sem esperar pelos momentos formais de avaliação de desempenho.
A transição do feedback para o feedforward não implica abandonar completamente a análise do passado e a devida responsabilidade — trata-se de reformulá-la sob uma perspectiva de possibilidade e desenvolvimento. Quando os gestores adotam o feedforward, deixam de ser críticos e se tornam catalisadores. Em um mundo que demanda agilidade e crescimento constante, o feedforward não é apenas uma abordagem melhor para gerenciar o desempenho, mas também uma forma mais inteligente de liderar.
